SOMMAIRE DU PLAN

MISSION DE VFCB Valento Family s’est donné pour mission pour les trois (3) prochaines années, de contribuer activement à la construction d’une communauté crucienne dynamique dans laquelle chaque individu puisse mener une vie saine, équilibrée et épanouissante, et où l’éducation et le bien-être social des générations actuelles et futures soient activement promus.

NOS VALEURS Solidarité : Nous nous engageons d’être solidaires l’un de l’autre dans toutes bonnes actions pour la communauté. Les bonnes actions étant celles définies par le groupe comme telles.
Transparence : Nous pratiquerons la transparence en appliquant le principe de reddition de compte en tout temps, en toute matière.
Partenariat et collaboration institutionnelle : Le partenariat et la collaboration institutionnelle impliquent un traitement équitable, l’écoute active et l’acceptation des différences tant au niveau humain qu’institutionnel.
Civisme : le civisme s’entend comme l’amour d’Haïti en général et de la commune de la Croix-des-Bouquets en particulier.
NOS MOYENS • Notre Capacité de Coordination et de Communication
• Nos ressources humaines, matérielles, financières,
• Nos procédures et nos règlements de fonctionnement
• Nos projets en faveur du développement de la commune de la Croix-des-Bouquets.
• Assistance technique et partenariat institutionnel local et/ou international
• Notre appui à la recherche et à la production de connaissances et développement d’outils et d’expertise dans le domaine de l’éducation, de la santé, du bien-être, de la citoyenneté responsable.
NOS PRIORITÉS PROGRAMMATIQUES Les priorités pour les 3 prochaines années sont les suivantes :
 Structuration de l’organisation et mise en place des antennes dans plusieurs pays, dans plusieurs États des États-Unis
 Visibilité des actions de l’organisation à travers des réseaux sociaux
 Accès d’un plus grand nombre d’enfants et de jeunes de la Croix-des-Bouquets à l’école classique et à l’université
 Promotion de l’identité culturelle locale et à encourager la pratique sportive comme vecteurs de cohésion sociale, de développement personnel et de dynamisme communautaire
 Transfert de compétences et d’expertises aux jeunes et aux membres de l’association.

QUI SOMMES-NOUS?

V
alento Family de la Croix-des-Bouquets est avant tout une organisation basée sur la solidarité et l’engagement citoyen. L’organisation aspire à être une force motrice dans la promotion des valeurs d’amitié, de fraternité et de générosité, inspirées par son histoire atypique et ses fondements.

Grâce à sa vision ambitieuse, Valento Family transcende les frontières du terrain de football pour devenir une association influente et engagée, dédiée à la création d’un avenir meilleur pour tous ses membres et sa communauté. Son action repose sur une approche proactive, visant à développer des solutions adaptées aux besoins locaux tout en encourageant l’innovation sociale et la solidarité durable.

Dans cette perspective Valento Family considère l’éducation et la santé ainsi que les actions sociales et communautaires comme son véritable leitmotiv. Elle les place au cœur du développement et de l’appui communautaire.
Pour 2026-2029, l’organisation Valento Family s’est ainsi donnée pour ambition d’accompagner la population de la Croix-des-Bouquets pour outiller les enfants, les jeunes et les adultes face aux défis mondiaux et réduire les inégalités en matière d’accès à l’éducation, d’apprentissage, de genre et inclusion.

L’organisation proposera des partenariats, parcours et outils novateurs d’apprentissage pour tous les âges, tant au niveau local qu’international, en tenant compte des enjeux particuliers auxquels font face les filles, les femmes et les autres groupes marginalisés dans l’éducation et la santé.

En réduisant les inégalités dans les secteurs de la santé et de l’éducation d’ici 2029, Valento Family contribuera à bâtir un pays plus juste et équitable, où la réduction des inégalités sociales favorisera le développement intégral de la nation haïtienne.

CONTEXTE NATIONAL DU DEVELOPPEMENT SOCIAL ET COMMUNAUTAIRE

Haïti possède une richesse culturelle exceptionnelle, portée par la créativité de ses artistes, la diversité de ses expressions et la profondeur de son patrimoine. Cette culture constitue un pilier essentiel de l’identité nationale et joue un rôle déterminant dans la cohésion sociale et le développement humain, comme le souligne l’UNESCO (2010). Pourtant, le développement du pays demeure un défi complexe, façonné par une histoire marquée par la violence politique, la dictature et des crises successives qui ont fragilisé les institutions et freiné l’essor économique (Fatton, 2002).
Aujourd’hui, les enjeux majeurs incluent la lutte contre la pauvreté, la consolidation de la démocratie et la protection des droits humains. Malgré ces obstacles, Haïti a connu une certaine croissance économique ces dernières années, soutenue par les investissements étrangers et l’aide internationale (World Bank, 2023). Cette dynamique a permis la création d’emplois et une réduction partielle de la pauvreté, même si le chômage, particulièrement chez les jeunes, demeure alarmant. L’accès limité aux services essentiels, eau potable, électricité, soins, continue d’accentuer les inégalités (Dupuy, 2019).
La pauvreté touche encore plus de 60 % de la population (World Bank, 2023), entraînant malnutrition, insécurité, exclusion sociale et manque d’accès aux services essentiels. Les infrastructures insuffisantes et les faiblesses institutionnelles freinent les initiatives de développement et aggravent les disparités (Parole et Actions pour le Développement, 2022).
Le développement en Haïti demeure un enjeu majeur pour la population Malgré certains progrès, les défis restent immenses et nécessitent des politiques inclusives, des stratégies adaptées et une mobilisation collective. Construire un avenir plus équitable et prospère exige un engagement durable, une gouvernance renforcée et une valorisation des ressources humaines et culturelles du pays.

MODELE DE DEVELOPPEMENT DURABLE

F
ace aux défis majeurs qui touchent Haïti : crises politiques, économiques, sociales, corruption et insécurité, Valento Family adopte une vision systémique du développement communal pour rejoindre les groupes les plus vulnérables de Croix-des-Bouquets. Cette approche s’inscrit dans la nécessité de repenser le modèle de développement du pays afin de renforcer son autonomie et sa résilience.
Le texte met en avant le développement endogène comme alternative durable aux interventions externes. Cette approche valorise les ressources locales, mobilise les citoyens et place les communautés au cœur de la transformation. Elle repose sur une implication totale des Haïtiens à tous les niveaux de la société et sur une vision holistique intégrant l’éducation, la santé, l’économie locale et la gouvernance démocratique.

Dans un contexte où l’État peine à répondre aux besoins de la population, les forces vives de la nation, organisations locales, ONG, diaspora, doivent agir ensemble pour impulser des changements profonds. En s’appuyant sur la pensée de Guy Rocher (1957), le texte rappelle que l’idéologie du changement est un moteur essentiel de mutation sociale. Les organisations doivent donc dépasser les interventions ponctuelles pour contribuer à transformer les mentalités, les pratiques et les structures sociales.

Au cœur de cette vision, l’éducation est présentée comme un pilier fondamental du développement endogène. Elle dépasse le cadre scolaire traditionnel et englobe trois dimensions complémentaires :
• Formelle : écoles, universités ;
• Non formelle : formations professionnelles, apprentissages communautaires ;
• Informelle : transmission intergénérationnelle, expériences de vie.

Une éducation inclusive, adaptée aux réalités locales et orientée vers l’émancipation permet de réduire les inégalités et de renforcer la participation citoyenne.

L’organisation se positionne ainsi comme un acteur clé de la transformation sociale, œuvrant pour un avenir plus juste, plus résilient et plus solidaire pour la commune de Croix-des-Bouquets.

ILLUSTRATION DE LA THÉORIE DU CHANGEMENT SOCIAL

L
e changement est basé sur les hommes et les femmes et surtout sur une bonne éducation de la jeunesse. Les données issues du rapport (EMMUS VI, 2018) font mention d’une population très jeune. « Plus d’un tiers de la population des ménages (35 %) est composée d’enfants de moins de 15 ans » mais aussi d’une population en proie à l’analphabétisme. « Globalement, 13 % de femmes et 9 % d’hommes de 15-49 ans n’ont aucun niveau d’instruction. A peu près la même proportion des femmes (7 %) et des hommes (10 %) ont un niveau d’instruction supérieur. Plus de trois quarts des femmes (78 %) et 8 hommes sur 10 (83 %) sont alphabétisés ».
La théorie du changement de l’organisation s’inspire de ses valeurs en congruence avec ses buts qui visent avant tout à (i) renforcer les liens de solidarité et de cohésion entre les membres de chaque branche de l’organisation, (ii) mettre en œuvre des projets sociaux et des actions communautaires dans la commune de La Croix-des-Bouquets et ses environs immédiats, (iii) Assurer la pérennité des actions engagées, afin de garantir un impact durable sur la communauté, (iv) organiser des activités sociales, culturelles et sportives, avec un accent particulier sur l’accompagnement des jeunes, (v) former des leaders locaux, capables de jouer un rôle moteur dans le développement communautaire et de (vi) promouvoir le secteur du sport et la santé mentale, en tant que leviers essentiels de prévention sociale et d’épanouissement individuel en plus (vii) d’éduquer les jeunes aux valeurs positives, à la citoyenneté active et au respect des droits humains, en vue de leur permettre de s’intégrer positivement dans la société.
En outre, parvenir au changement social dans un contexte de crise et d’insécurité est un défi complexe malgré la présence de cette richesse que représente la jeunesse, mais il existe plusieurs approches et stratégies qui peuvent être mises en œuvre. Voici quelques pistes à considérer :
1. Renforcement de la résilience communautaire
• Mobilisation des ressources locales : Encourager les communautés à identifier et à utiliser leurs propres ressources pour faire face à la crise.
• Création de réseaux de soutien : Établir des groupes de solidarité pour partager des informations et des ressources.
2. Éducation et sensibilisation
• Programmes de formation : Offrir des formations sur les droits humains, la santé physique et mentale, la gestion des conflits et la résilience, le leadership en temps de crise, etc.
• Sensibilisation aux enjeux sociaux : Informer la population sur les causes de l’insécurité et les moyens d’y faire face.
3. Engagement des acteurs sociaux
• Collaboration avec les ONG et les universités : Travailler avec des organisations non gouvernementales qui ont de l’expérience dans la gestion de crises et les universités en organisant des webinaires sur des sujets en lien avec le bien vivre-ensemble.
• Établissement de partenariats avec le secteur privé : Impliquer les entreprises locales pour soutenir des initiatives de changement social.
4. Plaidoyer et politiques publiques
• Influencer les décideurs : Faire pression sur les gouvernements pour qu’ils adoptent des politiques favorables au changement social.
• Promouvoir des lois inclusives : Travailler à l’élaboration de lois qui protègent les droits des groupes vulnérables de la commune.
5. Utilisation des technologies
• Plateformes numériques : Utiliser les réseaux sociaux et d’autres outils numériques pour sensibiliser et mobiliser les citoyens.
• Collecte de données : Utiliser des outils technologiques pour recueillir des données sur les besoins et les préoccupations de la communauté crucienne.
6. Approche participative
• Impliquer les citoyens : Encourager la participation active des citoyens dans la prise de décisions qui les concernent.
• Écouter les voix marginalisées : S’assurer que les perspectives des groupes les plus touchés par la crise à la Croix-des-Bouquets sont entendues et prises en compte.
Le changement social dans un contexte de crise et d’insécurité nécessite une approche holistique qui combine l’engagement communautaire, l’éducation, et l’utilisation des technologies. Valento Family compte travailler avec les acteurs locaux en mobilisant les ressources disponibles, il est possible de créer un impact positif et durable dans la commune.
ORIENTATIONS STRATÉGIQUES POUR 2029

L’orientation stratégique de l’organisation est une ligne directrice qui traduit la vision de l’organisation en priorités d’actions structurantes. Elle sert à guider les décisions, à mobiliser les ressources et à aligner les efforts autour de grands enjeux identifiés lors du diagnostic stratégique. Elle est alignée sur la mission et la vision et reflète les valeurs fondamentales et les ambitions de l’organisation

Orientation stratégique Description des axes d’intervention
OS 1 : Renforcement de la Capacité et gestion de l’organisation 1.1 Structuration interne de l’organisation
Finalisation des Statuts et règlements internes de l’organisation
Clarification des rôles et responsabilités
1.2 Amélioration du fonctionnement interne de l’organisation
Formation des cadres de l’organisation
Mise en place de procédures de gestion administrative et financière
Renforcement des capacités des membres (formation, accompagnement)
1.3 Mise en place des comités et des sous- comités
Formation et orientation des comités et sous-comités
Appui aux comités à préparer le plan de travail annuel
OS 2 : Mobilisation des ressources et partenariats
2.1 Développement d’une stratégie de financement
o Élaboration d’un plan de mobilisation de fonds (court, moyen et long terme)
o Organisation de campagnes de financement participatif incluant la vente d’ouvrages et la réalisation de Galas…
o Recherche de subventions auprès de bailleurs et partenaire tant publics que privés internationaux et locaux
1. Renforcement des partenariats
o Identification et engagement de partenaires techniques et financiers avec des organisations et universités
o Création de synergies avec les ONG, les institutions locales, les entreprises et la diaspora
2. Valorisation de l’image et de la crédibilité de l’organisation
o Production de rapports d’activités transparents et accessibles
o Communication régulière sur les résultats et les impacts
o Implication des partenaires dans le suivi et l’évaluation des projets
OS 3 : Promotion de l’éducation, de la formation et de l’action civique 1. Promotion de l’éducation de base et alphabétisation
o Mise en place de programmes d’alphabétisation pour jeunes et adultes
o Soutien à la scolarisation des enfants défavorisés
o Sensibilisation à l’importance de l’éducation
2. Appui à la Formation professionnelle et technique
o Organisation d’ateliers et de formations en métiers porteurs incluant l’artisanat, les technologies, etc.
o Renforcement des compétences entrepreneuriales et numériques des jeunes
o Accompagnement à l’insertion socio-professionnelle
3. Promouvoir l’Éducation civique et engagement communautaire
o Animation de séances sur les droits et devoirs des citoyens
o Promotion du bénévolat et de l’action communautaire
o Création d’espaces de dialogue et de participation citoyenne

OS 4 : Valorisation de la culture et du sport

1. Promotion et préservation de la culture locale
o Organisation de festivals, expositions et événements artistiques
o Soutien aux artistes, artisans et porteurs de traditions
o Encourager les initiatives culturelles et sportives comme vecteur de cohésion sociale
o Création de centres culturels et d’espaces d’expression
2. Développement des infrastructures et activités sportives
o Aménagement de terrains et équipements sportifs
o Mise en place de clubs et compétitions locales
o Intégration des activités sportives dans les programmes éducatifs et communautaires
3. Appui à l’Éducation culturelle et sportive
o Sensibilisation à l’histoire, aux coutumes et aux valeurs locales
o Formation en métiers culturels et sportifs
o Activités de loisirs éducatifs pour les jeunes de la commune.
OS 5 : Transfert des compétences aux jeunes 1. Organisation des ateliers sur les compétences interpersonnelles
o Organisation de séances de sensibilisation sur l’éthique, le vivre ensemble, la responsabilité sociale et citoyenne
o Formations sur le leadership, la confiance en soi et la prise de décision
2. Réalisation de séance sur le développement de compétences en milieu communautaire
o Organisation de master classes animées par de grands professionnels.

LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES POUR TROIS ANS
Les objectifs stratégiques sont définis en fonction des enjeux, de notre théorie du changement ainsi que de notre analyse de la situation actuelle d’Haïti en général, et de celle de la Croix-des-Bouquets en particulier. Ils pourraient se décliner comme suit :
TABLEAU SYNOPTIQUE
Objectif
Indicateurs Valeur de départ Cible
2026-2027 Cible
2027-2028 Cible
2028-2029
Orientation Stratégique 1 : Renforcement de la Capacité et gestion de l’organisation
1.1 Structurer à l’interne l’organisation – Pourcentage des décisions ou actions organisationnelles conformes aux Statuts et règlements adoptés.
– Taux de membres disposant d’une fiche de rôle validée et communiquée à l’ensemble de l’organisation. 0

0 80%

70% 90%

90% 100%

100%
1.2 Améliorer le fonctionnement interne de l’organisation
– Nombre total de sessions de formation réalisées pour les dirigeants au cours de l’année.
– Pourcentage de procédures administratives et financières formalisées, validées et appliquées.
– Nombre de membres ayant bénéficié d’une activité de renforcement des capacités (formation ou accompagnement) au cours de l’année. 1

0%

0 3

50%

5 4

75%

7 5

90%

10
1.3 Mettre en place des comités et des sous- comités
– Pourcentage de comités et sous-comités ayant reçu une séance formelle de formation et d’orientation au début de l’année.
– Pourcentage de comités ayant produit et validé leur plan de travail annuel avec l’appui de l’équipe de coordination 0

0 50%

50%
100%

75% 100%

100%
Orientation Stratégique 2 : Mobilisation des ressources et partenariats

2.1 Développer une stratégie de financement
– Existence et taux de mise en œuvre du plan de mobilisation de fonds (court, moyen et long terme) validé par la direction.
– Nombre de campagnes de financement participatif organisées annuellement et montant total mobilisé.
– Nombre de demandes de subvention soumises et taux de succès des demandes déposées. 0%

1

0 50%

3

2 60%

4

3 70%

5

4
2.2 Renforcer les partenariats
– Nombre de partenariats techniques et financiers formalisés (protocoles, ententes, lettres d’intention) avec des organisations et universités au cours de l’année.
– Nombre d’initiatives conjointes ou activités collaboratives réalisées avec des ONG, institutions locales, entreprises et acteurs de la diaspora. 0

0 2

2 4

4
6

5

2.3 Valoriser l’image et la crédibilité de l’organisation
– Nombre de rapports d’activités produits et publiés selon les normes de transparence (contenu, données, budget) et rendus accessibles aux parties prenantes.
– Fréquence des communications diffusées (bulletins, infolettres, publications, réunions) présentant les résultats et impacts des projets.
– Pourcentage de projets dont le suivi ou l’évaluation a été réalisé avec la participation active d’au moins un partenaire. 1

1

0 2

3

50% 3

4

75%
4

5

75%

Orientation Stratégique 3 : Promotion de l’éducation, de la formation et de l’action civique
3.1 Promouvoir l’éducation de base et alphabétisation
– Nombre de jeunes et d’adultes inscrits et ayant complété au moins un cycle d’alphabétisation.
– Nombre d’enfants défavorisés ayant reçu un soutien scolaire (frais, matériel, accompagnement) et maintenu leur présence régulière à l’école.
– Nombre d’activités de sensibilisation réalisées et proportion de participants déclarant une meilleure compréhension de l’importance de l’éducation 0

50

0 20

100

2 40

150

4 80

200

6
3.2 Appuyer la Formation professionnelle et technique
– Nombre de participants ayant complété au moins un atelier ou une formation dans un métier porteur au cours de l’année.
– Pourcentage de jeunes ayant démontré une amélioration de leurs compétences entrepreneuriales ou numériques après la formation (selon tests, projets réalisés ou auto-évaluation).
– Nombre de jeunes accompagnés ayant intégré un emploi, un stage ou une formation professionnelle dans les six mois suivant l’accompagnement. 0

0%

0 0

0%

0 20

50%

15 30

75%

20
3.3 Promouvoir l’éducation civique et engagement communautaire
– Nombre de séances d’information ou d’ateliers animés et taux de participation des citoyens.
– Nombre de bénévoles mobilisés et nombre d’heures de bénévolat réalisées au cours de l’année.
– Nombre d’espaces ou de rencontres de dialogue organisés et niveau de participation active des citoyens (interventions, propositions, engagements). 0

0

0 2

2

1 4

3

2 6

7

4
Orientation stratégique 4 : : Valorisation de la culture et du sport

4.1 Promouvoir et préserver la culture locale
– Nombre d’événements artistiques organisés annuellement et taux de participation du public (Gala…).
– Nombre d’artistes, artisans ou porteurs de traditions ayant bénéficié d’un appui (financement, matériel, formation, visibilité).
– Nombre d’initiatives culturelles ou sportives soutenues et niveau de participation communautaire observé. 0

0

1 1

0

2 2

5

3 2

10

3
4.2 Développer des infrastructures et des activités sportives
– Nombre de terrains et d’équipements sportifs aménagés, réhabilités ou mis à disposition de la communauté au cours de l’année.
– Nombre de clubs sportifs créés ou accompagnés et nombre de compétitions locales organisées annuellement.
– Pourcentage de programmes éducatifs ou communautaires incluant au moins une activité sportive régulière. 0

1

1 0

1

50%
1

2

50% 2

3

50%
4.3 Appuyer à l’éducation culturelle et sportive – Nombre de séances de sensibilisation réalisées et proportion de participants déclarant une meilleure connaissance de l’histoire et des valeurs locales.
– Nombre de jeunes et d’adultes ayant complété une formation dans un métier culturel ou sportif.
– Nombre d’activités de loisirs éducatifs organisées et taux de participation des jeunes. 0

0

0 1

0

0 2

10

1 4

20

2
Orientation Stratégique 5 : Transfert des compétences aux jeunes
5.1 Organiser des ateliers sur les compétences interpersonnelles
– Nombre de séances de sensibilisation réalisées et proportion de participants déclarant une amélioration de leur compréhension des notions d’éthique, de vivre-ensemble et de responsabilité citoyenne.
– Pourcentage de participants ayant démontré une progression mesurable en leadership, confiance en soi ou prise de décision après la formation (tests, mises en situation, auto-évaluations). 0

0% 1

50% 2

70% 3

80%
5.2 Réaliser des séances sur le développement de compétences en milieu communautaire – Le nombre de master classes réalisé et animé par de grands professionnels. 0 0 1 3



STRATÉGIES POUR ATTEINDRE NOTRE VISION EN 2029

Pour atteindre sa vision à l’horizon temporel 2029, l’organisation compte accompagner la population de la Croix-des-Bouquets dans son développement de l’éducation et de la santé en outillant les enfants, jeunes et adultes à faire face aux défis du futur et réduire les inégalités en matière d’accès à l’éducation, d’apprentissage, de genre et inclusion. Toutefois, face aux multiples défis qui entravent le développement local, qu’il s’agisse de la fragilité institutionnelle, de l’analphabétisme, du chômage des jeunes ou de la rareté des ressources, il apparaît clairement que la transformation durable des communautés nécessite une approche intégrée, inclusive et stratégique. Cinq (5) stratégies seront mises en avant pour atteindre la vision de l’organisation pour les 3 prochaines années :

STRATÉGIE 1 : STRUCTURATION ET RENFORCEMENT DES CAPACITÉS
Dans le cadre du renforcement et de l’amélioration de l’efficacité organisationnelle de Valento Family, il importe de travailler pour arriver à une structuration et une optimisation des capacités internes, afin d’assurer une meilleure gestion des initiatives et des financements peu importe la conjoncture. Il s’agit d’abord d’évaluer les besoins en ressources de l’organisation en vue de répondre à ses objectifs stratégiques. Pour cela, il faut définir les rôles et responsabilités de chaque acteur afin d’optimiser la prise de décision en plus de renforcer les outils de gestion et de suivi pour assurer une meilleure exécution des projets. Valento Family doit aussi développer ses capacités organisationnelles en réalisant de la formation continue des équipes pour améliorer leur expertise et leur autonomie tout en adoptant de bonnes pratiques en matière de planification stratégique et d’exécution des projets.

STRATÉGIE 2 : PARTICIPATION CITOYENNE
En vue de garantir un développement socioéconomique, culturel et sportif durable, Valento Family priorise la mobilisation des différents acteurs. Il s’agit de rassembler la population, les institutions et la société civile afin de faire entendre la voix des groupes ciblés et de défendre leurs intérêts dans un cadre participatif et inclusif.
L’organisation compte encourager la participation active des citoyens et citoyennes aux initiatives locales en plus de promouvoir une culture de dialogue et du respect mutuel. Des campagnes de sensibilisation pour informer et sensibiliser la communauté autour des enjeux majeurs seront encouragés et organisés. Des décideurs et des institutions pour des politiques publiques inclusives seront mobilisés dans le but de renforcer les actions pour le développement tout en favorisant des programmes éducatifs et culturels pour une société plus éclairée avec des citoyens plus engagés.

STRATÉGIE 3 : MOBILISATION DES ACTEURS
Il s’agit pour l’organisation d’organiser des évènements visant à mobiliser les acteurs étatiques et ceux de la société civile dans la perspective de plaider en faveur de l’épanouissement socioéconomique, culturel et sportif ainsi qu’une vie décente dans la paix, l’harmonie et la dignité.

Plus spécifiquement des séances d’échanges et de sensibilisations seront réalisées sur les valeurs de transparence, d’intégrité, sur la citoyenneté responsable et la responsabilité sociale. Des ateliers et formations professionnelles permettront à l’organisation d’offrir aux jeunes des compétences visant à leur donner des perspectives d’avenir ainsi qu’un appui-conseil aux associations locales.

STRATÉGIE 4 : DEVELOPPEMENT COMMUNAL INTEGRAL
Valento, dans toutes ses actions, s’engage à soutenir, appuyer et participer activement aux initiatives en faveur du développement intégral et endogène de la communauté de la Croix-des-Bouquets. Dans cette optique, l’organisation met un point d’honneur à mobiliser et impliquer l’ensemble des acteurs étatiques et ceux de la société civile, garantissant ainsi une approche participative et inclusive du développement local.

De manière plus pratique, il s’agit d’élaborer et d’encadrer la mise en œuvre de projets communautaires. Des séances de formation et des webinaires seront organisés au profit des structures organisées en vue de les habiliter à utiliser des modèles et outils d’intervention innovants dans le cadre des projets socioéconomiques et développementaux.

STRATÉGIE 5 : TRANSFERT DE COMPÉTENCES AUX JEUNES
Il s’agit d’abord de mettre l’accent sur les valeurs éducatives tout en considérant l’éducation comme un vecteur de promotion sociale. Il s’agit aussi de fournir des opportunités d’apprentissage de qualité aux enfants, jeunes et adultes non scolarisés ou déscolarisés en situation d’urgence. Le programme vise également à offrir des soins médicaux grâce à des cliniques de santé mobiles, tout en travaillant à l’amélioration de la qualité de l’enseignement.
Dans cette perspective, Valento Family compte appuyer des jeunes à rentrer à l’école et à l’université en plus de fournir du matériel scolaire et ressources numériques pour améliorer l’apprentissage. Un lien sera établi entre la santé et l’éducation. Un accompagnement psychologique et social pour les jeunes en difficulté sera envisagé à côté de l’apport à la mise en place d’un programme de soutien scolaire et d’activités parascolaires pour motiver les élèves à rester dans le système éducatif. Les parents seront également mobilisés dans une approche de gestion de proximité en milieu scolaire. Valento entend également valoriser des modèles de réussite par des témoignages inspirants de personnes ayant surmonté la délinquance et la précarité en lien avec la situation du pays.

Il convient de souligner que notre vision s’appuie avant tout sur nos valeurs fondamentales, sur la capacité et le sérieux de nos ressources humaines, qui constituent le cœur de notre engagement. Les autres ressources telles : les ressources matérielles, financières et technologiques, seront mobilisées comme leviers stratégiques pour atteindre les objectifs fixés.
CONCLUSION

Dans un contexte national fragilisé par des crises institutionnelles, sociales et économiques, l’action de Valento Family à Croix-des-Bouquets apparaît comme un moteur essentiel de transformation locale. En plaçant l’éducation, la santé, la culture, le sport et la gouvernance au centre de ses interventions, l’organisation contribue à bâtir les bases d’un développement humain durable fondé sur l’équité, la dignité et la solidarité.
À travers ses initiatives, Valento Family renforce les capacités locales, favorise l’inclusion sociale et crée des opportunités concrètes pour les jeunes et les familles. Chaque projet vise à répondre à des besoins réels tout en valorisant les ressources humaines, culturelles et communautaires du territoire. La vision d’une commune inclusive et résiliente repose sur la mobilisation collective : l’accès aux services essentiels, la participation citoyenne et la création d’un environnement propice à l’épanouissement doivent devenir des réalités partagées.
L’organisation croit profondément en la force de l’intelligence collective, de l’engagement citoyen et de la coopération entre acteurs locaux et diaspora. Une gestion transparente, participative et centrée sur l’humain peut transformer les défis actuels en opportunités et faire de Croix-des-Bouquets un modèle de développement participatif, malgré les difficultés nationales.
Cependant, la portée de ces actions demeure étroitement liée à la conjoncture du pays : instabilité politique, faiblesse des infrastructures publiques, manque de coordination institutionnelle, contraintes budgétaires et absence de mécanismes de suivi freinent la mise en œuvre des projets. Dans ce contexte, chaque initiative devient un acte de résilience et un appel à une gouvernance plus inclusive.
Il devient urgent de renforcer les synergies entre acteurs, de promouvoir une culture de collaboration intersectorielle et de développer des stratégies d’adaptation face à l’incertitude. L’avenir des projets dépend moins des ressources disponibles que de la capacité collective à construire des alliances durables, à partager les responsabilités et à innover.
L’heure est venue d’unir les forces, de croire au potentiel de la commune et de bâtir ensemble un avenir fondé sur l’espoir, la dignité et le progrès partagé. Un avenir où chaque citoyenne et chaque citoyen contribue activement à la transformation du territoire et où l’engagement collectif devient le socle d’une société plus juste, inclusive et solidaire.